S1E03 40亿美元撬开东南亚市场,阿里和Lazada有何心得?

主播丨徐涛 嘉宾丨Lazada集团总裁印井

校对 文字整理丨曹越

阿里在东南亚市场可谓是大手笔。他们在 Lazada 集团已先后投资了40亿美元,并且阿里十八罗汉之一的彭蕾也先后担任其CEO和董事长。

而东南亚市场本身也风云变化,成了大玩家的兵家必争之地。这些玩家不光包括中国的互联网巨头,也包括亚马逊这样的美国科技巨头。

就此,我们有一系列的问题,例如:

· 为什么阿里要通过投资并购的方式来进入东南亚市场?

· 阿里在这个市场上获得什么宝贵经验?

· 强势的阿里文化是否也被注入到Lazada中?

· 东南亚市场的员工是否会和中国员工一样愿意「996」?

回答这些问题,我们邀请来了 Lazada集团总裁印井给我们做解答。

欢迎收听我们这期的访谈。大家也可以在下面查看本次访谈的部分文字部分。Enjoy!


The takeaway:

  • “其实文化是需要共同创造的,而不是强灌输。我们通过一场场「练兵」来让本地的员工自己能看到自己就可以lead by example。”

  • “并购后不能一竿子插到底,要坚持培养和赋能本地年轻人。”

  • “任何一个公司的发展,它就像在飞行中换引擎,永远没有停下来的一天。所以如果说完成了,我觉得是不可能。但你也不可能说停下来啥都不做就开始做切换。”


进入新市场,通常有两种方式。一种是直接建立团队,类似Google和Uber在中国的扩张;另一种方式是通过投资并购。阿里有AliExpress,在海外很多地区都有业务,为何在东南亚扩张时选择采用了投资并购这种策略?

印井:我们主要看重整个东南亚未来潜在市场。而且对于这一市场,我们认为长期投入的核心来自于如何更深度地去运营本地卖家和本地消费者。

您觉得直接派一个团队过去无法达到这种效果?

印井:特别是东南亚市场,如何更尊重理解本地消费者,是不可能通过外派方式去实现的。我们要做的是去赋能和培养本地管理者,甚至是本地创业者。

但Lazada创始人本身并非来自东南亚六国,而是来自欧洲;且它成立一开始就直接拓展到了东南亚六国,六个国家也各有特色。所以为何说Lazada更有本土优势呢?

印井:创始人的确来自欧洲,但他们毕竟只占公司少数。当你走到我们这六个国家,会看到我们有本地CEO,比如我们菲律宾的CEO就是土生土长的菲律宾人。而在这些国家中,(分公司)核心中层干部,也是本地年轻人,我们去赋能他们。这其实是我们非常核心的东西。

然后,我们的确能高效地在六国进行一些推动,比如我们物流基础设施,这些是可以高效地中心化布局和网络化铺设。但核心依然在人员上。我们还是花大力培养我们本地化年轻人。

关于中心化布局和网络化铺设,这个可以详细说一下吗?

印井:在2017年底到2018年,半年时间吧,我们做了一次非常大规模的技术底层升级。

是Voyager项目对不对?

印井:对,Voyager项目。这个项目非常核心,让我们全面拥抱借鉴阿里背后的技术底层和大中台。这样,整个Lazada前台的产品也可以更快速迭代。一些本身无需重复建设的基础,可以非常快速拓展到东南亚市场。在这样基础之上,有我们完全新的运营方法论,也就是说新的一套团队工作方法,以及跟消费者与商家卖家之间的互动。

刚刚说到Lazada前台会跟阿里大中台去协同合作,然后在Voyager项目上阿里内部也有很多人员参与进来。阿里是如何让各部门跟Lazada这种跨国项目协同的呢?会遇到什么阻力?

印井:协同的话,是有专人专项去负责整合和实施。你说的挑战肯定会有,它不是一个简单中台对前台的关系,因为Lazada遍布在全东南亚六国,所以其实是一个中台搭一个小前台,背后还有六个大前台的模式。所以如何让我们六国本地年轻人和一线同学们,更清楚快速地了解、学习并且应用新上线的系统,这肯定会存在一些挑战。但我觉得我们的员工非常有passion(热情),他们在快速拥抱和熟悉新的工作方式和新产品。

所以需要把六国员工拉到阿里总部去接受一些培训吗?

印井:那倒没有,而且我觉得这恰恰是Lazada非常核心之处。我们管Lazada的业务叫「七国八层」策略。什么意思呢?就是我们遍布六个国家,但大后方是杭州。同时六个国家总部是设在新加坡。新加坡总部应该叫做Lazada的大中台,它变成了整个Lazada跟杭州团队的纽带和桥梁,将很多信息高效统筹,再在新加坡进行培训和赋能,这样能快速遍布六个国家的运营团队,而不需要所有人都飞到杭州去做培训。

但所有人都要去新加坡做培训?

印井:这个还好。新加坡的人可以往六个国家走,我们总部的团队也尽量往这些国家走,没有必要让前线打仗的同学跑,我们会尽量给他们减负。

深圳也有一个研发团队,也服务于Lazada对不对?

印井:对,这是技术团队。

我很好奇的一点是,Lazada 毕竟是一个独立公司,但是它的中台又在阿里,那如何去实现一种平衡?因为毕竟在前方打仗需要机动性,但又要和后方统一。

印井:其实这件事情没有这么简单,不是一句话可以概括的。

首先,Lazada技术业务团队是双线的,是既负责Lazada,也要跟杭州总部打通,是这样的一个职能部门。他们会合并同类项,去了解业务,排列业务优先级,让杭州团队更清晰地将自己宝贵开发资源去对接,去快速解决在东南亚最核心最有价值的一些事项。

在本地化和独立性方面,我们Lazada有一个非常好的地方,就是两边都不会有绝对的谁占绝对主动,因为我们希望各个国家的团队有自己本地化的创新。当这个本地化创新成功,我们也可以把它复制到剩下的五国,或者阶段性地推出到几个国家。所以我们也留了一些专职的开发和产品负责人,专门为这样的个性化项目去进行开发。

本地化创新成功后复制到它五个国家,这方面能举个例子吗?

印井:有啊,直播。这个功能是先从泰国起来的。东南亚的网络社交非常有特色,大家用社交网络的时长不会亚于在中国。我们看到短视频和直播在中国起来很快,觉得基本上中国很多这类东西都是最快的,但相比之下东南亚在这些方面更快,因为它的成长速度和它人口基数的成长也非常快。

所以我们快速把握了这个机会。去年下半年,我们在Lazada平台上推出了直播栏目,让卖家通过直播的方式,来和本地消费者互动。2019年年初,已陆陆续续从一个国家推广了多个国家了。

类似这种产品的上线,我理解在中国肯定速度很快,因为有加班文化;在东南亚文化不同,这种加班文化会遇到阻碍吗?

印井:不会啊。

他们很愿意加班吗? 

印井:不会说天天吧。我觉得这其实是生活方式和工作方式的一部分。我们东南亚小朋友们本身就非常热爱新兴事物,对他们来说,他们就是在享受工作。工作时间长一点可能不可避免的,但本身我们是一起做一件很有趣的事情。

到目前为止,Lazada的平均年龄,和东南亚现在最核心的年轻人群的年龄是正相关的。其实这是我觉得Lazada最有价值一点,就是我们其实在通过一些非常有趣的业务,更快速地赋能一帮年轻人,让他们可以做一些对他自己和他们这类人群觉得有趣的东西。

大家都觉得阿里文化很强。那就会通过什么方式把阿里文化灌输到Lazada中去?

印井: 文化这个东西没有办法强灌输的。而且东南亚本身它也有自己非常强烈的文化。大家都会觉得东南亚是整体,比如说早年我们叫下南洋对不对?但是其实东南亚它是多语种多文化的地区。所以说我们一定要有 cultural awareness,要去尊重本地文化。然后通过一些案例去兼容。

你说的「通过一些案例去兼容」,这些案例是什么? 

印井:就像我们通过一场又一场的,我们称之为「练兵」的方式。

比如说我们双11跟双12就做了,做得非常漂亮。我们就说这是一场练兵一颗心一个团队的方式。就其实非常有价值。这样子去把这种事情日常化,自然而然就有了。

其实文化是需要共同创造的,而不是强灌输。

但是这里面肯定是要有一些坚持。有些核心不能变。但其实也没有这么复杂。比如说客户第一,customer first。这些东西,不管走到哪里都是通用的,只是怎么样去跟员工还有你的年轻人互动,让他可以自己 lead by examples,让他们看到自己就是活生生的案例。我觉得这个在中国看到的稍微不太一样的地方,可能花的努力也会多一些。但我觉得这是需要的,也是值得的。

关于彭蕾,2018年她在Lazada担任CEO。为什么会有这样一个决定?是希望她把什么方面做起来?

印井:这个你应该问下Lucy (彭蕾)本人。

但从我的角度,首先,Lucy是在我们阿里最有影响力的人之一,Lucy来了,可以代表整个集团对Lazada这块业务以及对东南亚市场的决心。

第二,也是希望借助Lucy本人对业务、文化以及人才的经验和影响力。她可以帮助我们整个公司更好、更快速和齐整的行动,这应该叫做「心脑体合一」吧。这个是我觉得非常重要的两个核心关键。

然后到12月,她就只担任董事长而不再担任CEO了。为什么会有这个变化?

印井:这个其实我觉得没有大家想的那样,因为Lucy还是当董事长。她非常低调,但也去参与到很多核心决策,这件事情一直没有变过。

在阿里有一件事情,就是我们永远都快速迭代并且培养年轻管理者。同时皮埃尔(Pierre Poignant)本人是整个Lazada的联合创始人之一。在Lucy担任CEO期间,他一直扮演日常运营中非常核心的角色。

所以这只是一个简单的对外公告而已,对于业务来说,其实已经很长时间都是这么运营的,这些核心的管理者也都在里面。所以说不会像大家说的好像又变了,其实没有这么复杂。

对于并购,可能会遇到的一个问题是,公司中的老员工和大公司派过去新员工意见不同的问题。Lazada有遇到这种问题吗?

印井:我觉得任何公司内部,都会有一些意见不统一和磨擦,这是非常非常普遍的,对吧?

我觉得Lazada也一样。其实核心是,如何让大家都开放地去表达自己的观点。至于当时为什么需要有一个CEO,为什么会需要有Lucy,就是因为当有不同观点,需要有一个人做决策嘛。这件事情本身不可避免,即使今天没有这场并购,我想一家公司也会有不同意见不同问题。

能把这一点处理好,我想这其中的经验对很多想要进行跨国并购或者海外拓展的公司都还蛮珍贵的,因为跨国的特殊在于,语言不一样,文化又不一样。所以你们的经验是什么?

印井:我觉得有几点。首先我觉得我们做的真挺不错,但我没有觉得说已经完成了百分之百的完结。因为任何一个公司的发展,它就像在飞行中换引擎,永远没有停下来的一天。所以如果说完成了,我觉得是不可能。但你也不可能说停下来啥都不做就开始做切换。

如果要说经验,我认为需要动态地去看组织设计。因为涉及到投资并购,肯定会有相应的团队的融合,例如投资公司跟被投公司的人员的整合。这个时候就需要尽量兼容并蓄,尽量的让核心团队有一个更好地融合,而不是说一竿子插到底。 

一竿子插到底可能让你可以快速地在某一方面短期就看到结果,但长期来说就不一定。我们认为每个人都需要被赋能被尊重。所以对我们来说,这是一个较漫长的过程,我们还是坚持培养和赋能本地年轻人,也让他们看到,其实通过新的工作方式,他们会获得更多更好的机会,而不是说通过外派就搞定了。 

我们自己从第一天就看清楚,阿里是不可能通过搞几千人来就把东南亚市场给做好的,这是不可能的。我们考虑的第一件事情是,如何将这几千个东南亚本地年轻人变得更好,让他们活得更好,活得更开心。就是说他们所做的事情都是他们自发觉得有趣的事情。

具体怎么在组织设计和制度细节上让这些年轻人觉得他们自发主动的呢?

印井:这个是管理101,我觉得沟通是最重要的,开放性的沟通非常重要。

但在这个问题上语言也是个问题。

印井:所以说,这对我们中国的同事要求就更高了。只要有任何一个国际同学在,我们就全部以英文沟通,不能写中文邮件,要写英文邮件,有事情发生就快速告诉大家发生了什么事情。

六国比在中国要更复杂,比方说一旦今天这个信息传递不下去,就有可能 lost in translation。而不像在中国。可能以前我们会开玩笑说,今天一个指令,我只用把跑三四层楼就可以沟通到位,因为都在一栋楼里面,对吧?但今天我们Lazada在六个国家。

除了语言文化问题,我想当地的政策和金融风险可能也是一个比较让人头疼的地方

印井:这件事情可能我本人没法过多评论。但还是那句话,一竿子插不进六国的,它需要耐心,需要结合本地政策。

当你说一方面阿里要作为一个中台在后面支撑,一方面又不能一竿子插到底,这个怎么理解?

印井: 我觉得没法这样串起来去理解这件事情。

首先,我说不能一个杆子插到底,是这个团队里既要有阿里的同学,也得有本地的同学这种兼容并蓄的团队设计,而不是说今天有一件事情,由阿里同学一下从头负责到尾,而没有赋能本地同学。

国际化有一件非常重要的事情,给听众朋友们也算是一个借鉴的是:培训是核心竞争力,你得教别人怎么做。不是要 do all by yourselves, 更何况永远不可能我们自己把所有事情都做完,更何况是在文化差异如此大,语种完全不一样的六国。所以说,在思考任何事时,都是更多去思考如何让员工融入进来。

这是阿里从一开始拓展东南亚就明白的一个道理,还是其实是趟出来的一条经验

印井:战略是打出来的,不可能说一开始就写出来。应该是说挖坑挖出来的,是填坑填出来的。

我想可能还有一个大家会关心的问题,就是中国卖家如何拓展到东南亚市场上?有什么建议吗?

印井: 有一点好处是,Lazada是东南亚第一大的电商,我们有较好的基础设施,具备了端到端的解决方案。所以回答第一个问题,我觉得中国跨境卖家,如果真想在东南亚市场拓展,Lazada应该是他选择的,也是对他们切换成本是最低的地方。

那建议的话,商家朋友们应该更聚焦,选择一到两个国家,先做好这块业务。

这里面背后的原因是什么呢?现在中国商家的做法,是把Lazada,以及Lazada的六个国家变成他的多个渠道之一。也就是说同样的货,他可能会铺设在多个平台,甚至多个国家。但从反向来看,东南亚消费者会希望有更专注的卖家。所以专注其实能换来更好的流量,以及更好更忠诚的买家。

所以对于中国跨境卖家来说,不能一开始就觉得A加B加C加在一起量才能很大。其实今天你专心做好A,你的量有可能就大于刚刚所说的A加B加C,因为你对某个地区的买家市场有了更深度的运营。

如果说需要从竞争对手身上学什么的话,那是哪些方面呢?

印井: 本地有一些竞争对手他们针对卖家痛点能更快速「小快灵」地去解决,我觉得这个也是非常值得去我们去借鉴。

「小快灵」是什么意思?

印井:因为东南亚六国跟我们在中国有一线到六线城市一样,很难说一二线城市的公司都可以快速解决中国一到六线所有城市的需求。我们也看到我们解决了一些普遍的大型的问题,但可能有些个性化的问题,比如说像在越南啊马来西亚啊的个性化问题,别的公司可能解决得更快更好。因为这些公司它们本身就更去中心化,或者说它没有像我们一样有六个国家的运营,它本身就只关注越南,或者别的一个国家。那这种只要是对商家以及对消费者能解决问题的,我觉得我们都可以借鉴,更快速去迭代。

如果说要给中国企业东南亚出海一些建议,会是哪些? 

印井:东南亚是看似很美好,其实路径比较长,因为它毕竟背后有文化差异化。六国的文化差异以及经济收入结构非常不一样,人口的结构也非常不一样,所以这导致了我们要有足够耐心和投入决心。我觉得这是最核心。而且对本地文化的包容很重要。